Der er ingen enkel opskrift på, hvordan en virksomhed eller et land kan blive højproduktivt. Der er for mange x-faktorer, der spiller ind. Det, vi ved, er, at det er et godt tegn, hvis en virksomhed eller et land formår at øge produktionen uden at øge antallet af arbejdstimer eller antallet af maskiner. Fællesskab øger produktiviteten.
Dette er den fjerde og sidste artikel i en serie skrevet af Erling Røed Larsen. I de tidligere artikler har vi set på, hvorfor produktivitet er vigtig, og hvordan opfindelser har formet den. Vi har også undersøgt forskellige ingredienser til produktivitetsforøgelse såsom maskiner, uddannelse, organisering og kultur. I denne artikel dykker vi endnu dybere ned i de ting, der skaber produktivitet – og samler trådene i en konklusion.
Amerikanerne siger, at »there’s no I in Team«. Indholdet er klart:
Et team kan producere mere sammen, end de enkelte personer kunne have opnået – hvis de arbejdede alene. Er det nu også sandt?
Læs også:
Artikel 1: Hvad er produktivitet
Artikel 2: Hvordan kan vi få mere ud af vores indsats?
Artikel 3: Mysteriet produktivitet
Lille effekt før i tiden
Det har været mindre sandt i historiske tider. Hvis du for 300 år siden satte ti personer til at plukke kartofler hver for sig, og så sammenlignede antallet af sække, de kunne klare, med hvad et hold på ti personer kunne klare, ville der ikke være nogen forskel. Holdet giver ikke mere målt pr. person end hvad hver enkeltperson klarer, når han eller hun arbejder for sig selv. Hvis du satte ti personer til at gå på jagt sammen, kunne resultatet endda være dårligere, end hvis de gik hver for sig, fordi et hold ville dække et mindre område, og støj kunne skræmme dyrene.
Innovation går trinvist
Men i vidensøkonomien er det anderledes. For at udvikle ny viden skal individer samarbejde, fordi ingen har overblik over alle elementer selv. Psykologer kalder fænomenet for “the adjacent possible”, og det er yderst vigtigt for vores forståelse af, hvorfor grupper af opfindere i dag kan udkonkurrere enkeltpersoner. I gamle dage kunne måske Thomas Edison opfinde glødelampen ved at sidde og nørkle. Men i dag er den nødvendige viden så omfattende, at ingen alene kan alt det, der er nødvendigt.
I dag skal en innovation gennem en række trin. Lad os for eksemplets skyld sige, at for at udvikle Chat GPT, skulle en innovatør gennem ti trin, fra A til J. Antag, at kun én ud af ti kunne klare ét trin, at ingen klarer mere end ét trin, at ingen kan komme til et højere trin uden at have set det foregående trin, og at ingen kan klare rækkefølgen uden at være sammen. I så fald skulle du have en gruppe på mindst 100 personer, hvor én person klarer trin A. Derefter vil en anden person kunne klare trin B. Den person havde ikke kunnet klare det uden, at trin A først var klaret. Tilsvarende for trin C og videre. Begrebet “the adjacent possible” kan på dansk blive noget som “nabomuligheden”, og det antyder, at en kreativ person kan se en mulighed, hvis nabomuligheden først er kortlagt. Men ingen kan springe over trin. Enhver tanke mod succes går fra A til B til C.
Jobs så muligheden
Jeg skal illustrere med en utroligt spændende historie. Den kan læseren selv fornøje sig med ved at finde frem til podcasten “Business Wars”, sæson 78. Sæsonen hedder “Apple versus Microsoft” — en titel, der nok får de fleste til at blive rimeligt nysgerrige. I episode 1 hører vi, at Steve Jobs, berømt for sin rolle i Apple, tidligt i karrieren besøgte Xerox — kendt som selskabet, der opfandt fax-maskinen. Under en rundvisning i Xerox’ lokaler så Steve Jobs på en skærm det, der kaldes en GUI (graphic user interface). Han blev meget interesseret i det. Xerox selv så ikke værdien af klikbare ikoner, der kan flytte filer og bevæges på en skærm — men Jobs gjorde det. I terminologien “the adjacent possible” er Xerox’ GUI trin A, og Jobs er personen, der ser trin B. Ingen af Xerox’ ansatte gjorde det, og Jobs fik lov af Xerox til at arbejde videre med idéen. Resten er historie, som man siger.