Der er et mysterium omkring produktivitet. Nogle lande omfavner ivrigt teknologi – mens andre ikke gør det. Hvorfor er det sådan?
Dette er den tredje artikel i en serie om produktivitet skrevet af Erling Røed Larsen. Vi har tidligere set, hvor vigtig produktivitet er, og at kapital og humankapital er ingredienser i det, der skaber produktivitet. I denne artikel ser vi nærmere på anvendelsen af teknologi.
Hypotesen er, at lande er kendetegnede ved forskellige evner og vilje til at anvende og indføre ny teknologi. For eksempel er en forudsætning for at indføre en digital banktjeneste, at befolkningen er veluddannet, har adgang til computere og er vant til at navigere i digitale landskaber. Derudover skal folk ønske det. Ønsket om at ændre den måde, man arbejder på, er en af de ting, der varierer mellem virksomheder og lande.
Læs også:
Artikel 1: Hvad er produktivitet
Artikel 2: Hvordan kan vi få mere ud af vores indsats?
Artikel 4 : Fællesskab øger produktiviteten
Virksomhedskulturen kan give svaret
Kan det dokumenteres? I en velkendt artikel i The Journal of Economic History fra 1987 (»Why isn’t the whole world developed? Lessons from the cotton mills«) studerer professor Gregory Clark bomuldsproduktionen i 1910. På det tidspunkt var det en moden industri, og teknologien var spredt over hele verden. Derfor var der egentlig ingen grund til, at der skulle være nogen særlig forskel i produktionen pr. arbejder. Han påpeger dog, at i 1910 var en amerikansk tekstilarbejders produktion 1,5 gange højere end en britisk arbejders. På den anden side var den 2,3 gange højere end i Tyskland og hele seks gange højere end blandt græske, japanske, indiske og kinesiske operatører.
Han forsøgte omhyggeligt at forklare disse forskelle, men måtte udelukke den ene faktor efter den anden. Det var ikke alder, køn, viden, erfaring eller teknologi. Den nøglefaktor, han stod tilbage med, var arbejdskulturen. Han indså, hvordan normen for præstation, det man kunne kalde »præstationskultur«, varierede fra sted til sted.
Hans budskab er, at kultur overtrumfer adgang til fysisk og menneskelig kapital.
Struktur og organisering
Kultur og normer er tæt forbundet med struktur og organisering. Ganske vist siger eksperter, at kultur spiser struktur til morgenmad, så man skulle måske tro, at organisering er ligegyldig. Men en sociolog ville nok hævde, at det netop er struktur og organisering, der skaber kultur og normer over tid. Derfor er det interessant at se på struktur, da den forplanter sig til kultur over tid.
Et ekstremt spændende eksempel kan vise hvordan og hvorfor. Hvis læseren vil høre mere, kan undertegnede anbefale hele sæson 76 af podcasten »Business Wars«, der udgives af Wondery. Sæson 76 hedder »Toyota versus Honda« og dækker deres episke kamp om markedsandele på både det japanske hjemmemarked og det amerikanske eksportmarked. I episode 3 diskuterer de Toyotas ønske i 1980’erne om at producere biler i USA – i stedet for i Japan. Årsagen var, at de ville være på forkant med truslen om beskyttelsestold, som de amerikanske politikere overvejede. I 1980’erne var den amerikanske bilindustri gået i stå med ineffektivitet i produktionen og produkter af langt lavere kvalitet end dem, der blev leveret af Japan. Politikerne var så bekymrede over den amerikanske bilindustris tilstand, at de overvejede at beskytte den ved at indføre høje toldmure.
Toyota og General Motors
Men Toyota ønskede at være forsigtige. De frygtede et tab af omdømme, hvis de etablerede en fabrik i USA, brugte amerikanske arbejdere, og bilerne var for dårlige. Samtidig ville de gerne teste, om deres måde at strukturere fabrikkerne og organisere arbejdsstyrken på rent faktisk ville fungere med amerikansk arbejdskraft. Toyota besluttede sig for en forsigtig tilgang, som både tilgodeså ønsket om at teste amerikansk produktion og ønsket om at beskytte sit omdømme. Vejen var at skabe et partnerskab med General Motors (GM) for i fællesskab at producere Chevrolet Nova. GM indså, at de sandsynligvis havde en masse at lære af japanerne, og at de også havde incitamenter til et forsigtigt samarbejde. De ville gerne lære, men ville ikke sige det direkte. Således blev et samarbejde en realitet.
Toyota ændrede kulturen
Toyota besluttede at bruge GM’s store fabrik i Fremont, Californien. Et stort antal arbejdere var blevet afskediget, og de kunne hurtigt overtage produktionsfaciliteterne. Men japanerne valgte en mere modig plan: De ville bruge de afskedigede amerikanske arbejdere. GM advarede mod dette – og sagde, at Toyota ikke skulle bruge deres egne arbejdere. De påpegede, at der havde været en svag arbejdsmoral på fabrikken, en masse sjusk, en masse fejl, og det blev endda sagt, at der var blevet fundet glemte coladåser i bilerne, da de forlod fabrikken.
Toyota havde en idé om, at det ikke var arbejdskraften, der var noget galt med, men derimod ledelsen. De mente, at den måde, GM havde organiseret Fremont-fabrikken på, fremmede sløseri i stedet for kvalitet. Så de hentede de afskedigede GM-arbejdere ind, uddannede dem, indførte japanske metoder og introducerede den japanske måde at arbejde på for de amerikanske arbejdere.
Belønning fremfor straf
Et vigtigt punkt var, at enhver fejl skulle rettes med det samme. Og i stedet for at blive straffet for fejlen, skulle medarbejderen belønnes for sin opmærksomhed på at opdage fejlen og for sin ærlighed ved at rapportere den. Det virkede. De amerikanske arbejdere blev stolte af produktet, hvor de tidligere kun havde talt antallet af timer, indtil de kunne gå hjem. Det hjalp også, at Toyota sørgede for, at alle roterede på arbejdspladsen, så arbejderne ikke blev trætte af at gøre det samme. Efter et stykke tid var Fremont-fabrikken lige så god som Toyotas fabrikker i Japan.
Vi kan sikkert lære meget af dette lille eksempel: Det betyder noget, hvad arbejdsgiverne siger til medarbejderne – og hvordan arbejdet organiseres, påvirker den kultur, der skabes på arbejdspladsen. Organisering former normer. Det har igen indflydelse på produktiviteten.
Motiveres man kun af penge?
Den kendte økonom Stephen Landsburg skulle have sagt om faget økonomi, at det kan sammenfattes i sætningen «People respond to incentives. The rest is commentary.»[1] Jeg har også hørt den sætning blive tilskrevet Greg Mankiw. Hvem der sagde det først, er mindre vigtigt end indholdet. Folk reagerer på belønningssystemer. Et godt belønningssystem giver grund til at tro, at produktiviteten stiger.
Men vær forsigtig. Netop fordi mennesker reagerer på belønningssystemer, kan det være svært at beregne alle konsekvenser på forhånd. Belønninger kan lede folk i den forkerte retning.
Man trigges af forskellige incitamenter
Vi vil bruge et berømt eksempel til at vise hvordan. I den meget læseværdige bog »Predictably Irrational« beskriver økonomen Dan Ariely et eksperiment, som han udførte sammen med professor James Heyman. En række mennesker skulle udføre en opgave på en pc. De blev betalt på forhånd for at deltage – så de følte, at de var nødt til at præstere. Opgaven var enkel: De skulle trække en cirkel fra den ene side af skærmen ind i en kasse på den anden side af skærmen, og det skulle de gøre i fem minutter. For gruppe A var betalingen 5 dollars på forhånd, dvs. før opgaven blev påbegyndt. Gruppe B fik 50 cent, mens gruppe C ikke fik nogen betaling. De blev fortalt, at det ville være en tjeneste at udføre opgaven.
Deltagerne i gruppe A – med mest betaling – udførte i gennemsnit 159 operationer, mens deltagerne i gruppe B – med lidt betaling – gjorde det 101 gange. Og … vent lidt … deltagerne i gruppen uden betaling udførte operationen 168 gange. Det overraskende resultat er blevet taget som bevis på, at incitamenter virker, men ikke altid på den måde, man tror. Penge er én type incitament. At gøre en ven en tjeneste er en anden type incitament, som ofte er meget effektiv. Læringen er, at mennesker reagerer på alle former for belønning, ikke kun penge.
Fællesskabsfølelse skaber bedre resultater
Det betyder, at det for virksomheder og lande vil være vigtigt, hvordan medarbejdere og borgere ser på deres rolle. Der er al mulig grund til at tro, at medarbejdere, der føler et formål med at arbejde for en virksomhed, og borgere, der føler, at de er i et skæbnefællesskab med andre borgere, har en ekstra grund til at præstere. I næste artikel ser vi nærmere på teams, og hvad der sker, når mennesker finder sammen i et oplevet fællesskab.